问诊梅奥（5）：“不情愿的领导”动了谁的奶酪？
乔治·巴克利在1986年，加入梅奥诊所的医疗团队。6年后，即在1992年，他35岁时，成为了罗切斯特医院眼科主任。这就有机会，成为眼科部门以外的医生领导。担任眼科主任期间，还被罗切斯特医生领导指派到超过20个不同的院级委员会任职。
这让他得到极大锻炼，使其有机会站在超越眼科本部门的高度，观察医院的运营；同样，在委员会的时候，有关领导也有机会考察他的资质，工作理念、领导技巧等。2001年，他被选为罗切斯特院区10人理事会成员，同时卸任眼科主任。2002年，成为杰克逊维尔医院的CEO。担任CEO时间，他还坚持每周三上午到手术室工作半天。
梅奥诊所的理事会，或医院执委会的成员，一般顶多担任两个4年的任期，部门和科室主任任期8年，偶尔延长到10-12年。部门主任获得任命时通常在45-50岁，结束任期后，一般回到临床岗位。
梅奥诊所致力于内部培养领导，以延续其价值观、文化氛围，及业务模式。从不雇佣诊所外部的人员做CEO。同样，梅奥诊所有领导力发展项目，专注于培育内部领导人才。
上面谈到的乔治·巴克利，在35岁能成为科室主任，就是梯队培养的年轻干部。在其成为CEO以后，还坚持做手术，体现了梅奥领导人的一大特征：领导任期内坚持做临床。其原因，一来，这是身为领导了解一线的机会；再者，为以后回到临床做准备。
梅奥诊所的领导，既不是上级任命也不是竞聘上岗，大都是邀请担任的。收到邀请，说明已经得到邀请人的认可；接受邀请，说明自己有承担这个岗位责任的意愿。之所以，被邀请人要有意愿是更重要的，因为，在梅奥诊所担任领导，是要做出个人牺牲的。担任领导，就会耽搁自己在专业能力上的发展进程，
由此，梅奥诊所的领导大多是“不情愿的领导者”。
从另一个角度，医生提干就没有太大的吸引力，因为自己的收入不会大幅提升。比如成为了科室主任或部门主席，薪资的增幅一般在5%-10%之间。同样，离开这个领导岗位，这种薪水政策不会对个人做任何经济“惩罚”。由此，也减少了人们对领导岗位的留恋。
以上这些介绍，无非想说明：
1．从培养、晋升到退出的领导干部体系形成了闭环；
2．体系运行的非常通畅；
3．不情愿的领导，不会形成领导人员的结构性固化；
4．退役的领导，仍能回到自己专业上的专家岗位，专业是每个人（包括领导人）的立命之本。
专业医生是梅奥诊所的根本。这就能让专家型医生、学者型医生们安心的休养生息。真正实现“大学之大不在大楼，而在大师”。
梅奥诊所这样的运营逻辑，这样的经营环境，使得“不情愿的领导”动了“官本位”的奶酪。医生不会寄情于当官，而是寄情于当专家，发展自己的专业。
在中国，几千年来，市井之间、皆欲帝王。当官多好啊！有权有势，还能时不时的来点腐败，搞点特权。老板在一个公司这样想，部门经理在一个部门何尝不这样想？很显然，中国的官本位有其中国传统文化的因素，但我们更应该从制度上去防范。
“官”是一个职位，有分配资源的权力，也有承担战略、目标、任务的责任。这个“官”的贡献，正如格鲁夫在《给经理人的第一课》指出的：经理人的产出=本部门的产出+所影响部门和人员的产出。由此，这个“官”的收益，不能以所有人的产出作为计算依据，而应该只是计算本岗位的价值贡献。
梅奥诊所这样安排领导者的好处，还是显而易见的，比如：
1．由于当官的人不会固化，权力的寻租不会固化，防止出现特权阶层、食利阶层。创始人之一，威廉·梅奥和查理·梅奥，在1923开始也是拿“授薪制”，即固定工资。这样就不会盘剥后人。
2．组织结构便于从科层制走向流程制。科层制结构中的每一个职务节点，都有一个“官”蹲着那个坑。随着互联网时代的到来，每一家企业都会转向流程制的组织结构，如果这个“官”守着自己的既得利益，就很难进行组织变革。
3．企业便于从老板主导走向客户主导。每一家企业都知道“以客户为中心”，华为任老板一直在大会小会强调了几十年，说，不要眼睛看着老板、屁股对着客户，而应该“眼睛看着客户、屁股对着老板”。梅奥诊所150年来，“客户需求至上”能深入到骨髓。其中缘由，便在于此。
由此，我没看到，梅奥诊所表现出的领导体系，实际上是组织分工、分利原则的体现。
包子堂成立之初，我占有30%股份，作为创始人，我也是心安理得。有一天，包老师说，我们要践行自己的理论，与大家共享、共创、共有。真正的做到共有，才能激活每一个人。作为创始人的股份都交给公司，我们和现在的合伙人一起，根据自己现有贡献进行重新分配，且每年都动态的分配。打掉了作为创始人，作为一种“官”，永远都从后来者的贡献中获取价值的机会。
做“不情愿的领导”，打破“官本位”，让人员和“官员”流动起来！
让消费者引导这个企业，不是“官”，也不是老板。
