问诊梅奥（7）：“预约系统”有必要这么较劲吗？
在梅奥诊所就诊必须通过预约，大到国家元首，小到平民百姓都是如此。冯仑有过这个经历以后，并非常感慨，认为梅奥诊所非同一般，实现了患者人人平等。其实这样说明，梅奥诊所的预约系统，在整个医疗服务体系中起到了极大的作用。
自1901年亨利·普拉莫入职梅奥诊所以后，他不仅在综合病历管理系统上进行了改造，而且带来了“系统工程学”的理念和方法。这为梅奥能构建复杂的业务运营系统打造了必要的基础。
在梅奥诊所，就诊预约被认为是任何医疗护理工作的起始点。就诊过程的时序安排是一个诊所最基本的管理功能。由此，每天面对惊人的预约工作量，预约系统的服务宗旨是，努力让每一位患者都能预约到最近的时间点，而且合理的规划整个就诊流程，以便就诊过程时间最短。随着技术的发展，预约系统经过了预约中心、预约卡、预约协调员、预约电话、计算机辅助、基因算法等阶段。但不论哪个阶段，其宗旨从没有改变。
在二战后，预约系统受到了冲击，大量患者涌入梅奥诊所，医生自由安排就诊日程，使得梅奥变成了手工作坊，患者也深受其累，被要求自己跑去相应的科室预约，做血液测试、拍X光等。
由此，梅奥诊所成立了一个协调委员会，构建了“中央预约台（CAD）”，实现“预约集中化”。不仅负责外部患者的就诊预约管理，还负责内部预约的管理。内部预约，就是梅奥诊所的医生在诊治的过程中，安排患者到其他科室或实验室的检查。
后来，梅奥诊所借鉴普尔曼公司的卧铺车管理系统，采用“预约卡”管理。普尔曼研发卧铺车厢以后，为了对卧铺进行动态管理，开发出了卧铺的动态管理系统。列车调度员都有信息卡，记录车上空余卧铺信息的卡片，顾客预订卧铺，顾客名字和起止站的信息记入卡片。
梅奥诊所借鉴卧铺预订的技术，对各科室就诊时间、化验室血液化验时间等各个环节进行测量。这样，就能清楚了解了一类就诊一般会有多少个活动，每个活动大致需要多少时间。如，什么样的病症需要血液化验，一个小时能做多少例血液化验等。
如果这种血液化验需要一个小时，那么在一个小时后，这个血液化验的岗位就会空出来。CAD会重新安排这些空位，血液化验的预约卡会在一个小时内送到。
CAD为不同的预约需求设计了不同的卡片，当患者从他们第一个预约处返回到预约中心时，CAD已经为他安排好了下一个门诊点或实验室。给患者一个预约袋，里面有预约的时间、科室地点、需要做到准备以及注意事项。
后来，又借鉴波音公司和NASA的技术，因为其生产和维修方面的复杂程度与梅奥的预约系统非常相似，推出了计算机辅助预约系统。
再后来，在2005年应用了“基因算法”搜索技术，这种技术能为患者进行预约的预测安排，这些安排已经与数据库里的8000种预约要求进行比对，以便更合理的为患者安排预约。所考虑的因素要丰富，并进行动态管理。如，预约CT扫描，就会考虑患者是儿童还是成年人，男人还是女人，是否有糖尿病；还会考虑到预约之间的行走时间，穿上检查服、检查、脱下检查服的时间等。
梅奥诊所的预约系统之所以“较劲”，是因为他们懂得：一次把事情做对，然后次次做对。
首先，预约系统围绕的核心应该是患者不是医生，更不是设备。我们大多数医院做错了！都是做成了围绕着医生和设备做事情。有人会说了，没有医生和设备，怎么为患者看病。那么我要问了，如果没有患者，医生又能干什么？所以，我们应该统一的是，看问题的视角。医院要为患者做贡献，要从患者的角度思考业务体系的架构。
预约就诊系统，如果从医生的角度看，那只能是，那个医生有空才能到那个医生那里就诊。为了提高门诊量，我们看到一个现象，患者刚到医生的桌子前面，医生就问，想开点什么药？医生连多问一句的意思都没有。这样，诊治的质量能不下降吗？患者能没有气吗？而在梅奥诊所，是鼓励医生多听患者的倾诉，让患者把自己感受到的病情讲清楚。
梅奥诊所在1998年，从就诊系统中发现，做核磁共振检查的预约时间少则几周，多则数月。他们首先想到的不是设备数量不够，而是优化检查的内部流程。如分析病例，针对专门病例，由技术人员、护士、文秘、行政人员及放射科医生合理配置，形成多功能小组，提高工作效率；提高设备利用率，将每个核磁共振的成像时间减少了6分钟；给检查科室的工作人员合理调休，做到一周7天全天候诊疗。
其次，预约系统不是简单的排队机，而是业务流程的入口。我们的医院做错了！错在把预约系统当作了银行门口的排队机，能给排上队就行了。
一个小插曲。我太太上周要做海淀医院做妇科检查，说，就用电话预约吧。于是就打了某个医疗预约平台的电话，对方说需要排到下周的某一天。那只能等着了，但我心里纳闷，这个科室也不是这么紧张啊。正好，打电话的当天，要去中关村办事，就顺道去了海淀医院。到门诊挂号处一问，说是没这么紧张，现在就能看。
从这个小插曲我们可以看出，那个医疗预约平台和医院的业务是脱节的。
梅奥诊所之所以在预约系统上较劲，是因为他们明白，要想把预约系统做对，就得把诊所内部的诊治过程梳理清楚。如同《培思的力量》所讲的，按流程、阶段、任务、活动分解出来，才能将每一个底层业务活动清晰可辨，然后根据不同的业务种类，用时间将相关活动统一到一起，发挥系统的整体效能。这考验的是“专业化分工的能力和习惯”。因为有些预约，必须同其他人分开几个小时；有些预约，则要求有特殊的前期准备。这完全不同于音乐会或飞机的座位安排，这个是预约一个，安排一个，就确认一个。
第三，企业的业务系统必须是开放的，和消费者直接对接，形成业务闭环。一个业务系统只有与消费者对接了，才能引入市场的动态要求。正如《华为基本法》中说到的，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
上周二，我和太太去海淀医院体检。本来心里已经做好了准备，体检就像赛跑一样，做完一个项目，赶紧看看那个科室门口的人少，赶紧跑过去。
可是，今年不同。交完费，把我分配到了抽血检查，把她分配去做彩超。自此每做完一个项目，就会告诉我下一个项目做什么，我就到下一个项目的科室门口等着。我发现，虽然每到一个科室检查的时间差异很大，但每到一个科室，在我前面排队的人数总是在2-3人。看来，这个体检排队系统，已经与各科室的业务过程相关了。计算机后台系统能动态的监控这个体检的过程，监控每一个环节。这是一个进步，有这个指引很方便，心里也不着急、不焦虑了。
我们期待着国内的医院都能与自己较劲，至少关注如上三点，把业务系统一次做对，次次做对。
