问诊梅奥（11）： “内部学习”，组团的翻转课堂
大概在2014年，给国内的一家大型连锁企业做培训的时候，发现这家企业既有培训部还有教育部。老板很厉害，已经把培训和教育区分得很清楚，培训部负责提高公司内各个岗位的技能，教育部负责提高全员的职业素养和工作习惯。
梅奥诊所在培训体系之外，还有供内部员工使用的企业学习系统（ELS，Enterprise Learning Systems）,此系统已经能提供医疗专家对疾病治疗处理的说明，常见问题的回答、关键事实及临床指导。
有关学习系统的故事是这样的——在梅奥诊所，迈克尔·阿克尔曼是一名儿童心脏病学家，他破译了一条基因排序，并指出：导致大量儿童和青年猝死的心律不齐，是一种特定核苷酸的病变所致。人类染色体有30亿个核苷酸。解救的办法是，安装一个心脏除颤器。当检测到心律不齐时，这个装置被激活。
为了让诊所中所有的医生了解这个知识，并掌握心脏除颤器的应用条件，梅奥诊所开发了一套电子系统，也就是后来的“企业学习系统”。将迈克尔·阿克尔曼的研究成果放到数据库里，通过计算机网络，传递给每位医生，并且和做心电图分析的计算机相连。
当心电图计算机检测患者有心律不齐的检查结果时，经过心脏病学家核实后，计算机会进行信息推送，把治疗信息直接发到患者的电子病历上，以及患者的主治医生那里。这个学习系统还设置了反馈系统，确认医生是否收到，形成了数据推送的闭环。
梅奥诊所的企业学习系统（ELS）不只是数据的传递，还要做到与主治医生的工作过程相连，提升医生的医学素养。很显然，这要解决的是企业教育问题，不是培训问题。
梅奥诊所意识到了，企业学习的重心，正在从“强调记忆”转向“日常实践中的定位技术和对关键信息的应用”，并非常重视“企业学习系统”的建设。力争将诊所的相关报告都数字化，通过各种途径，添加到学习系统的后台数据库。
据说，现在每年添加到学习系统中的新报告数量多达50万份，如果每天读两篇文章，需要648年才能读到最新文献。这就提出一个新的挑战，如何更有效的利用浩如烟海的数据？
像上面讲的迈克尔·阿克尔曼的例子，用搜索、关联等技术手段，向主治医生直接推送相关信息，是一个较为有效的手段。相信未来人工智能的“深度学习”技术会有更大的帮助。
但是，作为企业的教育体系更应该发挥每一个人的潜能和意愿，发挥“翻转课堂”的特点，让组织机构内的相关人员构建学习社区，“手拉手共同学习”。
梅奥诊所秉承全体员工共同努力才有最佳护理方案的理念，进行了有益的尝试。
以肺炎为例，在全诊所范围内组建研讨小组，一个多功能人员组成的团队，成员包括医学专家、护士、技师和药剂师。小组还制订了一套章程，以便衡量实践结果。然后团队研讨，确定最好的治疗方案，布置并衡量临床效果。最后的结果：缩短了住院时间、降低了复发率、还降低了死亡率。
“
企业的教育，必须让自己的员工在“事上练”。经过一件件事情的实践，经历艰苦的磨合，工作者之间才能达到心领神会，志趣相投，结成心灵上的一体化关系，结成能力上的一体化关系。
”
梅奥诊所所做的事情，类似于“翻转课堂”。以往的课堂是课上获取老师的知识，课下研讨问题，而现在是反转了过来。在线上自己学习知识，在研讨活动中进行问题的研讨。
企业的学习将更进一步，不再是某一个人的学习，也不是一个人的翻转课堂。像“慕课”这样的翻转课堂，面向的是“C端”市场，是针对每一个个体的学习。而企业的学习，是“B端”的，是针对某一个企业的学习，是某一个企业一群人的学习。
由此，企业需要组织起来，“手拉手共同学习”，组团学习。做成“一群人共同的翻转课堂”，或叫做“组团的翻转课堂”。这将是企业“新的学习方式”，也会是有效的学习方式。
企业要提高的是一群人的素养和习惯，而不是某一个人。要让这一群人能一起为企业发展做贡献，而不是某一个人为企业做贡献。一个组织的成功不能寄托在某一个人的身上。由此，派某一个高管去读MBA的方式已经过时了，或接近失效了。
梅奥诊所的斯文森医生说：像“食谱”这样的标准治疗方案是有问题的，患者是不同的人，具有自己的个性。梅奥诊所是以患者为中心的，应该了解患者想要什么样的治疗方案，并使它成为可靠护理的一部分。要改造“食谱医学”，让梅奥诊所变得与众不同，只有通过小组研讨式的共同学习才能做到。
像这样要解决企业实践中的具体问题，像华为大学所强调的“训战结合”，由一群人组成的“共同学习小组”进行不断的研讨，利用“企业学习系统”，构建了一群人的翻转课堂。
这样大家一起在事上练，基于组团的翻转课堂支持的事上练，才能有效提升员工素养，在社会心理层面形成企业的核心团队。
正如包政老师所言，只有通过事上练，才能使每一个专业化工作的担当者，求大同存小异，形成共同的价值立场，以及做事处世的原则，形成承担责任的意愿和承担责任的能力，并且对共同的事业，有着一致向上的热情。
