问诊梅奥（12）：梅奥的组织化创新
德鲁克说过，企业只有一个恰当的定义，创造顾客；只有两个基本职能，营销和创新。企业通过营销，深化企业与顾客的关系；通过创新，持续满足顾客的需求。
梅奥诊所，从1864年创立到现在的150年，着实演绎了一个企业如何创新，如何走向组织化创新的发展进程。
任何一家企业之所以有生存下来的资本，是因为在业务上或技术上有所创新，能更好的为某些个人或机构贡献价值。腾讯的QQ，满足了人们即时通讯的需求；腾讯的微信，满足了人们用互联网手段建立圈层的需求。
梅奥诊所也是如此。在当时，梅奥诊所的出现，已经是一个业务上的创新。正如德鲁克在《创新与企业家精神》中指出的，以梅奥诊所为例，说明了在20世纪初，各种形式的“社区医院”在美国的出现，意味着服务业开始向“大型专业化中心”的方式发展。
一家企业不能仅仅停留在企业初期的业务创新或产品创新上。像华为，在1995年研发出CC08机，是在产品上具有突破性的创新。不仅打破了国外企业的技术垄断，也让华为有了生存的资本。据说，当时任老板哭了，说我们活下来了。但，如果华为不持续的创新下去，就不会有今天全球通讯行业的翘楚地位。
梅奥诊所的技术创新自不必多言，否则不会有获得诺贝尔奖的“可的松”。需要我们关注的是，梅奥诊所的组织化创新机制。
首先，梅奥诊所从没有偏离，“以客户体验为中心”的企业本质。这就像一根定海神针，让企业不管如何思考创新，都不会迷茫，都有方向性，并能透视客户需求的底层内涵。就像营销界常说的，客户不是需要5公分的钻头，而是需要5公分的钻孔。
梅奥诊所的员工也就有了创新的方向和意愿。一开始，有什么好的创意就想办法尝试一下，没有编制和预算。像黄鼠狼一样，无声无息的进行。员工戏称为“臭鼬工厂”。
“重症监护室”就是这样演绎出来的。在20世纪50年代，神经外科护士长阿马蒂斯·克莱因遇到麻烦，有几位外科医生要求把刚做完手术的病人安置在护士站的隔壁，以便更好的观察。
护士长提出更好的解决方案，专门成立一个病房，也就是后来的重症监护室，护士可从护士站观察到这个病房内的所有病人。
很快，有人意识到，创新必须得到组织的支持和承诺，特别是来自各个科室医疗实践的支持，临床医生的支持。后来成立了“SPARC中心”，有了梅奥诊所组织认可的SPARC（观察See、计划Plan、行动Act、修改Refine、交流Communicate）项目。
该项目隶属于内科医学部，由拉鲁索医生和时任该部门行政官的芭芭拉·斯帕里尔领导（这两位合著《向世界最好的医院学创新》，大家可以看看）。由此，创新的工作不再是没有预算，没有管理，完全依靠个人的自觉性，而是有人在组织，有了组织上的牵头人，创新的工作变得显性化了，其过程也就变得更加规范和透明。
在项目推进的第一年，就对患者就诊过程进行研究，提出相应问题。譬如，患者如何使用等候区和诊疗室？ 患者如何同护士和医生交流？如何用新技术更好地服务患者？ 紧接着采取行动，对患者的诊疗室进行重新布置，如去掉房间的尖拐角，为电脑显示器统一安装旋转系统等。
在“SPARC中心”的基础上，梅奥诊所成立了“创新中心”。其定位是：梅奥内部创新的催化剂和点火器。
就像营销中心承担着企业的营销职能一样，创新中心把企业的创新职能扛了起来。并制定了行动准则：大处着眼、小处着手、快点干（THINK BIG,START SMALL,MOVE FAST）。
聘请了内外部的顾问委员会，内部的顾问委员会，由资深临床和行政领导，甚至邀请患者参加。外部的顾问委员会，由来自设计领域的行业领袖、技术专家、健康医疗专家，甚至做生意的人组成。每年两次会，在会议中根据需要提供咨询，提供外部创新的经验和经历、外部的联系等。
提出了梅奥诊所的创新方法论，围绕着“患者体验”，进行三项工作：设计思维、项目管理、科学方法。
牵头分析患者的需求，认为需求分为：显性的需求、隐性的需求、潜伏的需求。响应患者的显性需求，挖掘隐性需求，感知潜伏需求，尤其是患者的潜伏需求，需要专业人士的专业研究。
就像100多年前，亨利·福特研发出汽车，当时还没有“汽车”这个词，人们称之为“不用马拉的马车”。后来有人问福特，他是如何把握人们对汽车的需求的。他说，如果问消费者，消费者只会回答你，“他需要一匹快马”。福特的回答，就体现了专业人士对消费者需求的洞察力。
为各科室和各位员工提供“创新加速器”的功能，如：
1. 把好的创意和想法提交给创新中心，创新中心提供保护。因为在很多企业，由于层层审批，各种有意无意的批评，以及缺少财务预算等原因，就把这些好的创意给抹杀了，长此以往，人们的创意就被阉割了。
2. 创新中心去发掘多种途径为员工提供“思考的时间”，且授权给员工，让他们可在正常工作之余从事他们热衷的项目。
3. 制定创新项目识别流程，通过清晰的流程来辨别、选择和从财政上支持创新项目，并使其品牌化。创新中心扮演内部天使投资人，投资每年筛选出的10个项目，投资额高达5万美元，但要求项目需1年内与市场对接。
凡此种种，创新中心使得梅奥诊所的创新“组织化”了。创新不再是某一个人的个人兴趣，而是一种组织能力的体现。每个员工的好创意都得到重视，很显然，员工的才干就得到发挥，价值得到组织的认同。这样，梅奥诊所就增加了“柔性”，能更好的满足患者的需求。
用包政老师的下面这句话，更能揭示组织化创新的本质——“适应市场变化的能力，核心概念是‘柔性’，使价值创造过程具有自我演进与更新的能力。这不仅要求价值创造流程统一于顾客，不断深化和顾客的联系。而且要使价值创造流程中的各个环节具有足够的自由创新空间，能够释放每一个人的主动性和创造性，乃至个性上的天赋。”
