问诊梅奥（15）：“化”的业务扩张方式
企业在做到一定程度后，就会进行业务扩张。有的在产品线上叠加产品，有的开拓新区域，有的开拓新行业。这样就会闯入对手的领地，如何面对竞争，采取什么样的业务扩张方式，体现了企业领导人的格局和智慧。
前几天，陪包老师参观山东的一家化肥厂，主要产品是氮肥。虽然在2016年销售收入已经达到110多个亿，但企业经营很困难。厂领导意识到的主要原因是，这两年市场不景气，销售价格下跌，而作为主要原料的煤的价格曾经一路高涨。当然，厂领导也说到了，这样的市场状况带来的好处，能把竞争对手打死。他说：“原来同类企业27家，已经有6家扛不住了，倒下了。”
厂领导很自豪介绍：“我们前两年敢于大投入，自有资金加上贷款共筹措资金几十亿，上了一个航天炉，技术全国领先。由于能是原材料的利用率达到97%以上，极大的降低了产品中原材料成本，增加了竞争力。由于现在农用肥都转向了复合肥，我们正考虑延伸产品线，扩大生产规模，生产复合肥。直接面对复合肥厂家，用自己的规模打败他们。”
介绍到最后，厂领导也说出了苦衷，有两个问题很难解决：
其一，由于前期设备投资过大，现在的财务负担很重，每个月光利息就1个亿。
其二，虽然有6家同类厂家倒掉了，还有21家打不掉，还会有人扰乱市场。
况且只要市场稍有回暖，那些关掉的小厂又会复活，达不到用规模整肃市场的目的。
如果这样，巨资投建的航天炉，就没有达到预期效果。更令人忧心的是，如果生产复合肥，竞争对手又多了，怎么办？
看来，这家企业面对市场竞争的时候，过于强硬。虽然在“化肥”行业，并不了解中国的“化”字的内涵。
甲骨文上,“化”字像一正一反的两个人，表示在性质和形态上的改变或转换的意思。由此，可以看到与这个本意相关的词组，如化解、转化、变化、融化、教化、化敌为友、大化流行、潜移默化、化干弋为玉帛。
“化”字用在竞争策略上，只要领导人具有更高的格局，站在整个产业链上思考各自的分工和分利关系，则可以转变竞争对手为合作伙伴，化敌为友、转危为安。
梅奥诊所在业务扩张时，是以“梅奥”品牌输出作为主线的。品牌资产维护与业务拓展之间的平衡非常重要，既不能因为业务拓展过快或选择了不合适的合作者，而稀释了品牌资产；也不能因为过于看重品牌资产，而丧失了市场机会。由此，梅奥领导们非常谨慎，力图“化解”各种可能的市场矛盾和利益分歧，尽可能做到多方共赢。
1889年9月，由圣方济会筹建的圣玛丽医院正式开业。方济会修女阿尔弗雷德·莫里斯院长，邀请梅奥父子来医院坐诊。由于认识到具有相同的价值理论，梅奥父子欣然应允。像玛丽·克劳利修女所解释的：“梅奥医生关注患者的病情等身体护理，而圣方济会既注重于患者的身体护理，又强调关心患者的精神需求。”这种坐诊的合作方式，不为我所有，但为我所用。
一直持续到1986年，罗切斯特卫理公会医院，与梅奥诊所、圣玛丽医院合并，成立了梅奥医学中心。
直到2004年，梅奥诊所决定将这3个营业点，在战略、行政以及临床上尽可能的通力合作，“同一个梅奥”成了行动的口号和战略目标。到2006年，3个营业点同时使用首个通用行政管理软件用于财务和人力资源等方面的管理。行政部门诸如：发展部、采购部、计划部、公共关系部、人力资源部、财务以及信息系统等部门，也很大程度上解决了原先挡在各个院区员工之间的障碍。
在1986、1987年，梅奥诊所分别在佛罗里达州的杰克逊维尔，和亚利桑那州的斯科茨代尔，开设了直属梅奥诊所的分诊所。在1992年比尔·克林顿当选美国总统，签署了医疗改革法案。医疗健康行业就可能被划分成区域性的网络系统，保险业者就成为了这个封闭网络系统中的一环。患者要选择这个网络之外的医院或医生就诊，支出就增加许多。鉴于形势，梅奥诊所也积极参与到其他医院以及社区医院的兼并合作中来。
位于爱荷华州迪科拉的诊所，成为了梅奥的地方性诊所，仍冠名为迪科拉诊所。威斯康星州米戴尔福特诊所，也成为了梅奥的地方性诊所，仍冠名为米戴尔福特诊所。米戴尔福特诊所原来的合作医院，路德医院，成为了梅奥的地方性医院，仍冠名为路德医院。
梅奥诊所对外业务拓展的开放性，“化”的格局，在兼并企业的命名中，已经体现出来。仍沿用原有商号，只是把梅奥的品牌放到后面，作为后缀。其他机构在兼并了一家企业后，往往把被兼并企业的名称去掉，直接冠名为兼并者的商号；或者把兼并者的名号放在前面，把被兼并者的名号放在后面。
考虑到这些地方性诊所或医院都是具有社区特征，属于当地社区的，他们的服务对象甚至囊括一个家庭的三代老小。这些家庭对当地医院都有捐赠，捐赠对象不是梅奥诊所。
梅奥诊所的领导人必须重视社区对本地医院的热爱和忠诚。
由此，梅奥诊所组建了“梅奥健康体系”，将这些地区性诊所和医院与梅奥诊所的三家诊所分开。
在梅奥健康体系中，尽可能的保持地方医院和诊所的特性，同时，规定清楚他们与梅奥诊所之间的从属地位。如，奥斯汀医院的名号会变成“奥斯汀医疗中心—梅奥健康系统”，“梅奥健康系统”作为副标题，字号小于当地医院的名称。
这样，梅奥诊所既尊重了地方社区对地方医院的感情，保护了地方医院或诊所的品牌资产，也扩大了梅奥诊所的业务范围，实现了梅奥品牌的保值增值，也化解了业务扩张与品牌资产的矛盾。到2007年，已经有16家加盟医院，年收入超过15亿美元。
对此，中集的扩张方式也很值得借鉴。对地方性的竞争对手不是打死，而是在打得快死的时候进行收编，成为中集价值链布局中的一个环节。这样也节省了中集的固定资产投资，以及人员培养和招聘的成本。
在1997年，全球集装箱生产能力为200万TEU，需求为140万TEU。1998年中国生产能力148万TEU，实际产量101万TEU。从全球生产能力上已经，供求失衡，供大于求。中国急剧上涨的生产能力，接近于全球需求量。报价开始急剧下跌，20呎干货箱，从2850美元跌到1997年的1800美元，有人报价1600美元。
价格要被打穿，就会出现劣币驱逐良币现象的，整个市场就会被打烂！这时候，中集挺身而出，1998年底，中集说服当时的股东中远，收购天津北洋、上海远东等集装箱厂。同年，用先成立合资公司后买入长期资产的兼并方式，整合青岛现代集装箱、青岛现代冷冻集装箱公司。
2001年，中集判断中国入世后，集装箱会出现爆发性增长。虽然此时仍旧面临着市场竞争加剧，增长放缓的局面。但在2002年8月仍决定：强势扩张。收购青岛宇宙集装箱、收购上海宝伟、承包厦门漳州、投资宁波集装箱。
从集装箱的产品，上升到远洋运输的产业链的高度思考、布局。基于这种格局，对产业链中的各个厂家重新分工、分利，让各个厂家协同起来，基于一个更大的价值链协同起来。避免了中国的集装箱打价格战、打烂仗。到2004年中集销售突破200亿，利润20亿。
至今，中集仍保持在干货箱、罐箱、冷箱等全球第一的位置，成为这个产业良性、健康运营的组织者。
