肯特D．赛尔曼：患者需求至上
主持人：各位领导、各位嘉宾，大家下午好，感谢大家不辞辛劳，百忙中来到今天的第十二届中国医院发展战略高级论坛。今天下午的会前会是得到非常期待的，因为我们邀请到了《向全世界最好的医院学习管理》的作者肯特D．赛尔曼先生为我们讲述世界最先进的医院管理知识。我先做一个介绍，肯特D．赛尔曼先生介绍一下，他是一位世界公认的顶级医院咨询管理专家和培训师，在美国梅奥诊所担任董事和从事医院管理工作二十多年，他们所著作的《向世界最好医院学管理》一书，2010年在中国出版，先后12次印刷，被大家追捧为医院管理的经典教科书。他拥有30多年行业第一手医院管理经验，是医院管理的大师级人物。我们有请肯特D．赛尔曼教授给大家做精采演讲！
肯特D．赛尔曼教授：大家下午好，我今天感到非常的荣幸，能够在这里和大家交流，我看到这个会场坐满了人，这让我感到非常的谦卑，我大概在六七年前写了这本书，我当时肯定没有预料到我会在中国有那么多的读者，我看到这本书在中国大受欢迎，我感到非常的感动。今天要来探讨这样一个话题，这是我书中没有详细涉及到的，那就是梅奥悠久的文化，这个其实是基于我写了一篇文章，这个文章是2014年发表在梅奥内刊上的，我首先想跟大家分享一个故事。
一位梅奥员工，他从梅奥的分部飞往位于明尼苏达州的本部，他抵达了芝加哥之后，由于暴风雨很多航班被取消和延误，他和很多人聚集在登机口前，他听到好几个人在窃窃私语，其中有一个人这样说，明天早上我在梅奥有一个预约，第二个人说，明天早上我也在梅奥有一个体检，时间是早上的十点半，那么，还有一个人他说因为我有一个抽血的检查，所以我现在已经开始没有吃任何东西了，这些人都是为了一个同样的目标，他们都要去梅奥。但是我们被告知的信息是下一个航班是凌晨四点，也就是说，我们飞到明尼苏达州的时候，我们肯定是会错过在梅奥的预约。这样一位梅奥的员工就站起来向大家说，我在梅奥工作，我会帮助你们的。他知道如果他现在要从这个地方开车到罗切斯特去是不可能的，因为暴风雪已经阻碍了人们的通行，他就打电话给航空公司，说有没有可能到另外一个地方的机票，因为从他个地方开车到罗切斯特更快更方便。他所得到的答复是可以，去的地方是有空位的，他挂了电话以后，就对这些即将成为梅奥病人的人说，让我们一起去这个地方，我保证可以把你们开车送到罗切斯特小镇，经过一番短暂的协调以后，所有人都坐上了那趟航班。我们一行就在凌晨的时候坐上了这趟航班，抵达小镇的时间已经一点了，我在当地租了一辆小车，开车把他们送到梅奥所在的罗切斯特小镇，在车上我们互相分享着自己的生活，家庭经历，也分享着我们在医学上所遇到的困难。这四位病人都是来自美国的东部，他们来自亚历山大、费城，他们所看的科室也不同，他们到达当地已经是早上的四点半了，每一个人在和他告别的时候，都热情的拥抱了他，并且说我们永远不会忘记您。
从这个故事里传递出来的文化信息是什么呢？这样一名梅奥的员工，刚刚结束了自己的出差，他本可以在那个晚上走进芝加哥的希尔顿大酒店美美的睡上一晚，对他来说，明天工作不工作是没关系的，但是他自愿站出来为那四位病人承担责任，帮助他们。我非常希望大家也能努力的思考这样一个问题，为什么这位梅奥员工会这样做？如果是你，你会为走到你们医院的每一位病人做同样的事吗，或者说你们单位的其他员工也会这样做吗？那么你们的机构的文化理念是什么？可以说梅奥所关注的和所高兴看到的就代表了梅奥的文化，他是梅奥医院的基础。
我在我的书中阐述了我们梅奥第一个核心理念，就是病人利益至上。第二点，企业文化的要点包括影响企业运作的理念。我们再谈谈理念的问题，我们梅奥的员工非常相信自己的雇佣者，就是梅奥这个企业，在我的书中也谈到，如果有员工在他本职的工作上没有能够做的非常出色，但是我们发现这个员工有内在的核心价值观，他的内在核心价值观非常正确，他也有潜力成为一名优秀的员工，那么我们就会帮助他，把他放到更围合式的位置上，让他在那里去获得更大的成功。
有一次我和一位退休的梅奥行政人员，其实是一位前院长，前CEO，我问他这样一个问题，在你管理梅奥的十年当中，你觉得你最差的一次体验是什么，他没有想就告诉我，有这样一件事情，在梅奥他们一个新院区有一位CEO，他行动不是很成熟，他做了一件不是我们经常在梅奥文化中会做的事情，他有一次任命了一个首席运营官，这个运营官从来没有在梅奥服务过，也不熟悉梅奥的文化。这一天后来发生了事情，就是刚才这位退休的CEO，把刚才两位人员一起请进了办公室，他说，因为他非常不满意这样的行为，所以他就把这两位人员解雇了，并且叫来了警察，护送这两名人员离开梅奥。他之所以解雇这两位人员的原因是因为他们这样的行为是与梅奥的核心理念之一，就是每位员工都应该得到合理公平的待遇，和这样的原则严重违背和冲突了，这位老院长把这样一天称之为他最糟糕的一天。
在我们梅奥，我们对待自己员工的方式，在我们和我们员工沟通的时候，我们通常会想我们这样的行为会对他的家庭造成什么样的影响。最关键的是领导者、管理者的行动，他有可能会讲很多的长篇大论，会有很多的阐述和理念提出来，但是归根到底，还是他们自己的行动本身，进入我们领导层的人员是我们企业文化的一个指标和风向标，这些人在同行中受到人们的尊敬不是他的才能和能力符合了他的领导岗位，还是因为他是某某人的朋友。如果这样一位领导人很多场合都宣传我们的机构把病人的利益放在首位的，但是在很多领导层面的会议上探讨最多的话题是财务方面的问题，还是预算方面的话题。如果能够很好的平衡你的所言和所行，这样创造出来的才是真正的文化。一个企业一个机构是有记忆的，有可能一件事情发生在十年以前，到现在为止，还在有人说某某人因为做了一件什么事造成了解雇，那么在同事之间，很多人都会进行这样的传播，你最好不要做那样的事，不要触碰，因为你做了这样的事同样会遭到被解雇的后果，这就是我们说的企业的文化性。
下面我们要看到的这样一段话可以说是梅奥文化的最核心的体现，我已经在每一次的陈述中都会提到，在我的书中也有阐述，也许你已经看到了。他讲的就是“患者的最佳利益是我们唯一要考虑的”，这一点被阐述为患者利益至上。
这是我们的核心价值，核心价值就演变成为我们的战略，是我们如何运行医院的一个准则。这个话的第二部分讲的是“我们应该集中我们所有的力量，医学发展越来越像一门合作性的学科”，这里强调的是团队合作，团队合作是一个企业、一个机构成功的基石。
我们刚才提到了一个故事，就是那位主动帮助梅奥病人的梅奥员工，他有这样一个内在意识，他能够去践行梅奥的理念和哲学，他并不是工作在临床学科的，他不是一名医生，他是一个管理者，但是当他看到这四位病人的难处，看到他们说没有办法到梅奥的时候，他的内在价值那时候就使他站出来，去帮助他们，完成他们这样一个心愿。这是我常常写到常常说的，患者中心论，这个是从医护人员或者说管理层的内在散发出来的，是根植于他们的内心和思想，甚至于他们的灵魂，这是我们62000名梅奥人所熟知的，并不是在医院公告牌上的一个口号，这样的理念是通过各种各样的方式，内化到我们的内心，梅奥的一个新员工在几个月的培训和学习之后，能够迅速掌握这样的理念，并且一直贯彻到他们做任何决定和行为当中。我在梅奥工作了16年，这16年中我有很多的机会聆听委员会开会，我听到最多的是他们探讨这样的问题，我们采取什么样的行为和措施，能够保证病人的利益得到最大化的实现，我们采取什么样的方式才能最大捍卫病人利益至上的核心价值。
我们刚才所看到的那段话，或者说我们梅奥最核心的理念，都是在104年之前由梅奥兄弟提出来的，这样的理念不是一个文物，不是过去的产物，而是我们在当下活生生的一个写照，所以我也鼓励你们，在你们的机构当中去体会，去感悟，去践行这样的实践和理念，把他们融入到你们机构的每一个细胞当中去。患者的需求来自哪方面呢？在西方文化当中，在我们美国文化当中，第一个是来自对他人生存权利的尊重，也许在我们中国，也有同样的理念和价值观，但是因为对中国文化不大了解，我会着重阐述我们在美国的做法和行为，作为每一个美国公民，都会捍卫他人、兄弟姐妹的生存权利和自由，这是根植于美国的集体意识当中的。美国的开国文献当中，包括独立宣言和美国宪法，都详细阐述了对生命的尊严和价值的尊重。可以说梅奥也是在一定程度上利用了美国这样一个普世的观念，来为自己的机构进行服务。还有一点，在我们美国最普遍的宗教思想是有基督教传统，在这样的传统里面，我们必须努力的减轻他人的痛苦，甚至在这样的背景下，使得我们将患者利益作为首要目标的理念，变得非常的自然。当然，我们梅奥也是一个非常庞大的机构，是非常多元化的地方，我们有穆斯林，有印度教，有佛教信仰的员工，他们也是非常好的将自己的员工遗产和我们在梅奥的梅奥相结合，并且把我们的核心理念做到最好。可以说，所有美国医疗机构都是选择了这样一个理念，选择了这样一种文化，因为在美国同样盛行的是资本主义和自由市场的理念，我们在梅奥的员工都是主动选择了来和我们的文化相一致、相符合。如果你们医院还没有找到一个核心的价值观，我非常建议你们在中国文化的基础上寻找，因为这样的话，更能够和员工内在文化相吻合。
这是有关价值观的问题，我们可以回去都思考一下，你们医院的基础核心价值观是什么，你们的价值观有什么不同，在我们梅奥有非常突出的价值观，是和其他的医疗产业与众不同的，你们也想想，我们有没有任何一个或者更多的价值观，让你们在其他的医疗机构中脱颖而出。是什么样的使命促使着你们的医务人员努力工作，是不是他有一个很高的个人的理想，或者说他有一个宗教的背景，还是说他只是想每个月去领他的薪金，只是想着财务方面的因素，我们说这样的人是不大会思考价值方面的问题，也很难去更好的服务别人。在我们讲团队合作之前，我再跟大家讲一个故事。
这个故事是基于我和我们现任公司CEO的一个采访，采访这位CEO的问题是你如何阐述梅奥的文化，我们的总裁就讲了这样一个故事，我和梅奥的第一次接触始于十多年前，那时候我还没来过梅奥诊所，当时我在加拿大一所大学神经科担任副教授，我有这样一个机会去机场接来自梅奥诊所的一位神经科的医生，我要把他带到我们大学，他在那里做讲座，并且接受我们大学颁发的荣誉证书。我要接的这位医生是梅奥诊所非常有名的神经科医生，我去机场接他，但是他没有出现，在那个年代我们没有移动电话，所以我就认为他的航班是出了一些问题，第二天，他来了，他说我非常抱歉，给你带来了不方便，我因为和病人在一起，我错过了这一趟航班。大部分我所认识的人，是在我们所谓的学术界的人不会做这样的事情的，就是这样一位学术上的领军人物，他所做的事情是把他自己的需求，他把他自己的日程先放在一边，去照顾病人的需求，作为我这样一个年轻人，听到这样一个事情就好象是千斤重的大石头落在我心上，给我产生了非常强烈的震撼。我当时感觉到难以置信，我当时就想，是什么样的机构能够让一位医生如此践行自己的诺言，如此的为病人着想，他完全有理由说我马上要去赶航班了，我明天打电话给你，但是他并没有这样做，通过这样一个故事，来阐述作为我们梅奥文化的核心，病人利益至上，是多么切实和真切，希望这样一个故事给予你们感性和理性方面的认识。
对于人才的取得是我们最擅长的事，这是我们第二个核心理念，团队合作，因为医疗服务是一个团队的服务，不单单是一名医生，一名护士的职责，是一个团队当中每一个人积极努力的成果，来到梅奥的病人得到的不仅是一名医生的服务，得到的是整个团队的服务。当然，每当一位病人来到我们诊所就诊的时候，肯定是由第一位医生为他进行就诊的，通过对他进行一些评估和开展一些对话，但是，我们在梅奥有很多这样的案例，比如一位医生发现了这个病人有瓣膜的疾病，就转到心脏科，或者在CT检测中有肿瘤，就会推荐说我们医院有比我更擅长的医生，我们就通过这样的方式寻找最合适的人才，这也需要我们每一个医生和医护人员有足够多的谦卑的心态。通过这样一个团队的合作，让每个人的作用都得到了最大程度的发挥，也让每个人都在不知不觉中学到了很多东西，可以说我们另外一个很大的特色，就是我们是一个学习的机构，我们的学习是每时每刻都在发生的，每一周，每个月，每年，我们都会向前进步，我们做的很多面试当中，不管是医生还是护士，还是前台的工作人员，都说和以前的工作相比，在这里是更好更全面的员工，这节是因为我们在一些非正式场合，经常开展一些学习，让他们的技能得到了整合，得到了提升。我们经常谈的是浴缸效应，这是一个比喻，我们机构的透明度如何，这反映出你是否愿意让别人看到你的工作，你是不是意识到让别人看到自己工作的重要性。
我们机构在透明化的体现之一，就是我们单一的医疗记录，我们为每一个病人制订了一份单一的唯一的医疗记录，在那里，你可以看到他所有的病历，所有的检验报告，所有的医生结论和处方。我想要澄清一点，并不是所有人都可以看这个病人的病历，只是那些为病人提供医疗和护理的人有权利可以看，如果说病人是鱼缸里的鱼，那么周围的人就通过集体的努力为他提供这个服务，并且他们对所有的以前的病历都是非常清晰和了解。我的兄弟，很久以前做了一个手术，得了一个非常严重的肿瘤，在手术将要完成的时候，他失血非常的严重，大概有30单元。我的兄弟后来把他的病历带给了一位亲属去看位，这位亲属也是一位外科医生，他看到造成他失血的原因是那位外科医生做了一个小小的处理，把一个神经拿走，当时另外一名在场的亲戚就非常的惊讶，他就说，那位医生，做记录的医生是非常成熟的医生，因为在我们这里的医生是不会做这样详细的记录，不会把这样一个事情记录下来的。
任何方面的失误一旦产生，我们有一个团队人员观察研究，去做言论，他的核心根源是什么，失误在哪里，以后通过什么样的方式避免同样的失误，可以说大部分的医疗事故都不单单是一个人的因素，不仅是一个人的行为所导致的，更关键的是他背后的体制和机制。梅奥兄弟在1920年开始着手预备，如果他们不在以后如何使这个医院机构管理常态化，如何能够让这个医院，梅奥诊所，保持他的活力，他们所倡导的方法就是以团队为基础的管理。可以说我们的团队合作是我们创造了如此之多医疗奇迹的重要原因，也是我们机构保持永久活力的原因，但是我们不仅是在医疗领域去执行这样一个团队合作的方法，同样，也把他贯彻到了队伍建设、医院管理方面，那个时间是提出非常早的，是在1920年的时候。我们梅奥的CEO和院长，他并不是认为他自己是医院里面最高最重要的人，他个人不能决策所有的事，他所有的决策一定是以其他12位理事会成员作为基础，向他们咨询意见，这12位成员有9名是高级医师，整个医院的生命是掌握在他们的手中的。之前我们说了，一个分管院长招聘了一个人才已经签下了人才，但是之前没有咨询过理事会的意见，当他把这样一个合同拿到院长手中的时候，他得到的不是认可和接受，而是院长的拒绝。当我们提到这样一个违反规则的人被从他的职位上解雇以后，他当时还在我们医院里面担任一些职位的，但是在几个月之后，他选择了离开我们机构。可以说，在我们理事中，没有一个人的权利是最大化的，或者说每个科室的主任也没有很大的权利，他一定是在重要决策的时候要通过董事会的批准，要经过大家的讨论和探讨，在整个理事会通过了他的建议以后，这样的决议才能被贯彻和执行。
我们的医院是以医师为主导的医院，CEO是由医师担任的，我们理事会绝大部分成员也是医生，同时我们的其他行政人员是清晰的认识到这一点，他们也认为这样一个工作环境是一个非常健康的，非常令人快乐的工作环境。我们以团队为基础的经营，还包括医生和管理者之间共享的管理权，我在书中也说过，这里就不详细陈述了，我提一点，就是这样一个共享的管理权其实是营造了医生和管理者之间更好的工作关系。据我观察，梅奥是美国国内唯一一家在医生和管理者之间有这样一个共享关系的，很多机构他们由医生担任的CEO，和医生之间没有一个很良好的关系，这样就直接导致了管理方面的错乱，在很多情况下医生也会跨越界限，去做出一些决定。梅奥实行的是领导者强制性轮换，领导人员有一个任期限制，包括各个科室的主任都有一个任期的限制，通常在十年或者更长的时间，我们说这样一个领导者的轮换会对领导的队伍带来新的活力，带来新的理念，这也是我们能够持久保证梅奥活力的因素之一。
我这里要讲的是发生在09天的一个案例，在2008年的年末，我们宣布在明年三月份的时候进行一次全体的加薪，但是就在一周以后，美国发生金融行业危机，领导层也在思考是否遵守这个承诺，之前说过尊重员工是很重要的因素，我们最终的决定是医生和行政管理人员没有收到任何的加薪，因为我们知道，他们有足够多的财政能力支付自己的贷款，医生包括我在内，都没有任何的加薪，但是对于其他员工的承诺是保证的，我们为他们的加薪支出达到了6000万美金，在当时财政危机的背景下是有很少病人来看病，更少的病人意味着更少的收入，虽然我们知道这一点，但是我们还是拿出了这样一笔资金，在1980年末的时候，当时有财政危机，我们曾经进行过裁员，但是我们收到的效果并不是很正面的，所以这一次我们努力的尊重员工，没有进行任何的裁员，但是我们也没有招募任何的新员工。与此同时，我们领导层也是让每一个人都以更聪明的方式工作，同时减少开支。我们当时有外科和放射科的人员发起了这样一个活动，这个不是我们管理层来发起的，是由基层发起的，他们的倡议就是对于垃圾进行分类，降低成本，一般的文件袋装一般的废物，黑色装危险废物，对可回收的废物进行回收，以这样的方式创造出一些经济价值。
我们购买了4500个新的收纳盒放在外科和放射科，就以一个关节置换手术为例，以前的红色废物要产生26磅，花费8美元，现在是2镑，只要0.75美元。在那年的年末，我们计算了一下，废物处理方面我们节省了50万美元。在7月份开始，我们运营的经费开始降低，这样一个活动开始初见成效，到了2009年底，我们的收入开始增长。到09年底，实际的经费与预算低了2.5亿美元，可以说这样一个活动，不是我们院长教导我们做这个，做那个，而是我们基层的医生，他们想出了很多有创意的点子，在他们的团队，在他们的科室里面进行落实，集中起来，我们把大家的努力集中起来，我们才有了这样一个数目可观的支出方面的节省。通过6000万的员工福利投资，梅奥收到的回报是相当多的，可以说收到了近四倍的回报。
下面我们谈谈梅奥在招聘方面的一些做法，我们说梅奥是一个非常耐心的雇佣者，他可以让一个职位空缺很长时间，一直到招到合适的员工。在我来到梅奥任职不久，我们需要找一位助手帮助我进行工作，但是找到这样一个人，我整整等待了九个月的时间。在那九个月的时间里面，我自己要处理很多的工作，可以说是相当艰辛的。但是我招聘到的这名女士是一个非常有才干的人，她为我们这个市场部的运作带来了很多的价值，我认为这位女士是我们值得等待的员工。同样，在其他的岗位，在其他的空缺上也是一样的做法。我的书中有这样一个章节，是雇佣有价值的人才，和有才干的人才。我这里想谈谈关于无形的自我选择，那些不适合梅奥文化的人，他通过一些观察会意识到自己在这个环境中工作会非常不舒服，他也自动的知道他不适合，或者不想在这个企业里面进行工作。可以说，我们梅奥并不是经常性的炒掉一个员工，通常的做法是如果这个员工不适合我们的文化，可能会移动到另外一个岗位，慢慢的他就会自动的离开这个职位。这个是一些我们在进行这样行为面试时候可以用到的问题。
关于内在动力，可以说我们梅奥是一个高绩效的工作机构，但是我们的做法并不是对于绩效去进行任何的物质上的奖励，或者给他们非同寻常的地位对待。我知道在这个话题上，你们跟我可能会有很多的提问，我想先对你们提这样一个问题，你们当中有很多人在中学或者大学成绩一定非常优秀，你们得到了那么好的学习成绩，得到了多少物质奖励呢？就是说这个物质奖励发挥了多大的作用，让你获得这样的优秀成绩？同样，当住院医生或者实习医生的时候，也没有接收到很多的物质奖励，所以说，金钱、财富上的报酬并不是高绩效的唯一方法。我曾经在大学里面任教几天，就我的观察来看，梅奥的员工要比我在大学那里的员工聪明，或者说智商素质高了很多，可以说，我们梅奥就是所有高素质人才的一个集成，不仅仅是在医疗方面，在管理方面，甚至是在一些技术领域，他们都是在同类人中最成功最出色的，正是在这样一个环境下，你拥有了一大批拥有内在动力的人，这已经足够让他们每一个人有动力进行完美的工作。在同样一个职位上工作的人，不管是你年龄的大小，不管是你任职年限的长短，你的薪资报酬是一样的，除了那些进入我们机构工作五年之内的新员工，五年之内你接收到的薪资是25%，每年有5%的递增，同时增加了通货膨胀的一些利率。可以说，只要你过了这五年以后，医生的收入都是一样的。
梅奥有三个使命，医疗、研究和教育，如果你从事一些教学的工作，笔触说你担任正教授或者副教授，你不会收到任何其他的现金奖励，也不会有任何薪水方面的提升。如果梅奥的员工在核心期刊上发表了文章，我们也不会奖励，当然我们梅奥会非常高兴，这个医生也会得到内部人员的尊重。我们这样做的目的，就是医生不是把核心精力放在出版上，而是放在病人治疗上，我们每年在学术方面也是有一些考核，所以，他们在同辈人之中也是面临着很大的竞争，内在和外部的压力是促使我们高效高质量的工作的两大因素，我们机构的创始人梅奥兄弟，他们经常挂在嘴边的话并不是说我做了什么什么，而是说我的兄弟和我做了什么什么，他们获得的认可是共同的，是他们作为一个整体所获得的评价。他们也给医师技能很高的评价，他们有非常大的谦卑，他们是非常谦卑的人，他们乐于评价赞扬别人的才能，梅奥所有的考评都是作为一个团队得到的考评。那些只愿意做明星医生的是不适合在梅奥进行工作的，除非你认同在你这颗星星旁边也是有非常多的同样闪烁的星星。我们在梅奥找不到这样一面墙上挂着所有明星医师的照片，这样的口碑更多的是在人和人之间传播的。如果你仔细想想的话，我们在梅奥工作的很多人，对这个世界的医疗事业都作出了杰出的奉献，如果意识到这一点，你也会变得非常的谦卑。
我们现在谈谈慷慨，我谈的第一个故事是志愿者的故事，这样一位女士主动的站出来免费为别人提供服务，他不需要任何的报酬。每一个人来到这个机构进行工作的时候，你是有你自己的职责范围的，如果说你做的事情是在你职责范围之外的，我们也可以把这样一个工作叫做志愿者主义。在梅奥我看到的志愿精神比其他机构多的多，我们梅奥员工的志愿者志愿服务的意识不仅是为病人提供服务，也是为我们同行、同事进行服务。在我们梅奥，你不可能说看到有一位非常好的员工说这样的话，就是说这个不是我职责范围之内的事情，或者说这是别人要做的事情。梅奥不是为了盈利，是为了治疗疾病，提高全人类的生活质量，他是为了推进医学的发展，使我们的社区，使我们的世界变成一个更好的地方。他赚取的资金，他赚取的收入是为了维持我们这样一个努力，维持我们这样一个医疗的实践。而不是说为个人，为这个机构带来很大程度上的盈利。我说一下梅奥的文化，患者的需求至上，团队合作、通过深思熟虑招聘能够进行团队合作的员工，招募有自我激励的员工，谦虚，认识到我们的成绩是来自于整个团队，慷慨，这个主要体现在志愿服务商。
这是梅奥兄弟在1931年接受采访所说的一些话，这样一个采访当时出版在当地的报纸上，他说我们这个机构，在1930时期，我们的机构成长的非常快，我们招聘了很多的人员，许多的病人都从美国的各地来到这里看病，我们的医疗信誉非常高，死亡率非常低，我们有很多的收益，这样的收益大于我们两个人所需要的金钱。在那时候，梅奥兄弟两个人都非常的年轻，都不到35岁，但是就在那个时期，他们的理念是，他们拿到了那么多的钱，他们并不需要，他们认为，如果拥有过多的财富是一件不道德、不光彩的事情。后来我们做了一个决定，我们把收入的一半收起来，我们当中的任何一个人都没有权利触碰其中一分钱，这个听起来不可思议，但是对我们来说，这些钱是非常神圣的。从那以后开始，梅奥兄弟通过领取薪水维持他们全家人的生活，对于他们来说，他们所存放的那笔神圣的钱是要用之于广大的人民群众，因为他们深刻的认识到，他们的钱，他们的才是来自于人民，所以这些钱必须投放到为人民服务当中去。之后他们把所拥有的设备和大楼都捐赠给梅奥诊所，正是他们的慷慨大度，留给了我们一笔丰厚的遗产，是对梅奥诊所最大的贡献，也是我们梅奥持之以恒、长期以来成为一个非常优秀卓越的机构的秘诀。
非常感谢你们的聆听，谢谢。
主持人：非常感谢肯特D．赛尔曼教授的演讲，今天大家虽然花了两个多小时的时间，认真聆听，但是我发现大家鸦雀无声，非常陈阵的聆听肯特D．赛尔曼教授关于梅奥诊所的介绍，其实刚刚已经讲的很明确了，最后也进行了一个简短的总结，我想主要的内容是介绍了文化，主要的文化是价值观，怎样进行更好的工作，这里我听到了为人民服务，一批有理想的医生，大家在一起共同工作，为人民无偿进行服务。非常精采的讲座。可能还有一点点时间，可以提一到两个问题。
提问：请问你们梅奥医院会到中国这个大市场为人民服务吗？谢谢。
肯特D．赛尔曼：我现在已经从梅奥退休，所以我不能代表梅奥发言，就我个人而言，我觉得梅奥至少现在还没有可能到中国来成立医疗机构。
主持人：据我所知，梅奥准备进军中国，但不是开医院，而是致力于健康事业。
肯特D．赛尔曼：梅奥在中国有一定程度的运作，我们在明尼苏达有实验室，我们在中国也有这样的实验室，是在梅奥品牌下进行运作的，我们那里做了一些其他研究型医院难以做到的实验，通过这样的实验为其他的机构提供福利，进行服务。
提问：我们知道梅奥诊所的员工待遇跟工作是没有关系的，我想请问梅奥员工的积极性如何调动？
肯特D．赛尔曼：我们大体有两个动力，第一是员工内在的动力，招募进来的员工是否有这样的内在价值观，他们本身就是一个非常愿意去努力积极工作的人。第二个，来自同行的评审，同行的压力，因为你有良好的优秀的同事，你也希望你自己成为这样一个人，可以说我们很多的员工都是有这样的理念，就是说不能让自己的行为降低我们梅奥品牌的价值，损坏梅奥的声誉。很多人，包括在前台工作的人员，他们都是非常热心的致力于为顾客，为病人创造一种完美的整体性的就医体验。
主持人：由于时间关系，我们肯特D．赛尔曼教授今天下午的演讲就到这里。我知道大家意犹未尽，但是明天下午我们肯特D．赛尔曼教授还会有一个精采的讲座，大家到时候可以再来聆听。
