问诊梅奥（1）：医生为何是“授薪制”？
梅奥诊所（Mayo Clinic），于1864年由W.W.梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建。150年来，逐渐成为全世界最大的私人医疗机构，全世界的医学圣地。
梅奥诊所越来越引起世人的关注，不只在医疗行业，在管理学界也是如此。自泰勒到德鲁克，无不关注着梅奥诊所的管理实践。泰勒在1912年国会作证时，就用梅奥诊所举例证明“科学管理”的有效性；德鲁克在其所著《创新与企业家精神》中，用梅奥诊所的“专业化治疗中心”，来阐述业务模式的创新。
近期沸沸扬扬、引人注目的，是梅奥诊所的薪酬体系——“授薪制”。也就是固定薪酬制度，没有绩效奖金和分红。与您医生个人所做手术数量，科室的病房占有率，以及医院年收入、年利润都没有一毛钱的关系。
这太神奇了，和当前人力资源管理中的说法截然不同。市面上的常识是，员工的收入分为三部分：每月工资+业绩奖金+股权分红。不用一一解释，大家都心明眼亮，知道其中的根本在于：与个人、部门及公司的经营绩效挂钩。
在梅奥诊所，“授薪制”是从1923年就开始了。当时W.W.梅奥的儿子威廉和查理决定，终止梅奥诊所的合伙模式，以身作则也接受“授薪制”，和其他医生一样拿固定工资。
这一举措，被后人广为称道。从梅奥诊所退休的CEO，罗伯特·华勒，称此举措为“梅奥文化的关键原则”，使得医生能把所有精力都用在患者身上。可以说是梅奥诊所成为“百年诊所”的关键要素。
既然是固定薪酬，怎么决定医生的薪资水平？
其一，梅奥诊所董事会中的公共董事，来监督薪资水平。薪水要具有竞争力，医生薪水基于其他学术医疗中心和医生市场的总体情况确定。
据资料显示，梅奥诊所根据科室不同，薪资会有所差异，平均收入在20-60万美金之间，并会根据社会工资水平的变化进行调整。2014年梅奥诊所进行薪酬调整，除了427名研究技术人员外，其余员工的薪资水平提高了2.5%；前几个月梅奥诊所宣布，将在2017年，对所有卫生人员进行调薪，幅度在平均增加2%。
其二，薪资体系很简单，和是否是学术权威、科室主任、医院CEO的关系不大。
医生提干了，比如成为了科室主任或部门主席，薪资增幅大致在5%-10%之间。学术提升了，从讲师、助理教授、副教授、全职教授级别一直成为医学权威， 能获得很强的学术威望，但在薪资上没什么差别。
新入职的医生，薪水随着工作时间逐年增加，基本上5年后达到最高封顶。随着在梅奥诊所工作时间的增加，成为“老梅奥人”将会获得更多的休假时间。
这样，医生好像也不必担心其他事情，无论为谁诊治、耗费多长时间等都与自己的薪资没关系。这样的薪资水平，不仅是医生基本生活的保障，还能让医生过上较为体面的生活。如果是立志做一名好医生的话，其人生的追求就比较明确了，把精力用在专研专业上，成为行家里手就好了。
宫崎骏在他的吉卜力公司，也是采用固定薪酬制度。他认为，计件工资只会生产工业产品及听话的、流水线式动画，不会创造出真正的艺术作品。
梅奥诊所的医生、宫崎骏公司的漫画师都是知识工作者，知识工作者与体力劳动者有着本质的区别。
作为体力劳动者，其工作的对象是“物品”，其生产过程即价值创造过程是可监控的，工作的结果也是有形的“物品”，是可测量的。由此，可以采用计件工资进行价值分配。
作为知识工作者，其工作的对象是“事情”，其价值创造过程是不可监控的。做手术的每一个动作，其中所蕴含的经验积累、知识结构，以及当时医生要做出的各种临床决策，与流水线上装配汽车是天壤之别。医生的工作成果，是承载于人体上的事情，是不好测量的。医生，真不能根据他做了几台手术，看了几个病人，来核算薪酬。
德鲁克指出，原来在体力劳动者时代的，“价值评价、价值分配、价值创造”核算工具和测量方式，将变得无效。进入“知识工作者”时代，每个企业都要探寻合适的价值分配方式，“固定薪酬制度”未必是普适的，但是值得各位企业家研究。
据说，在美国医疗行业名列前茅的克利夫兰诊所，也是采用的固定薪酬制度。
